抖音seo引流技巧分析（自媒体引流推广）

三、工程承包方需缴的税,工厂成本分析技巧

项目成本管理是施工企业永恒的话题。如何进行成本管理，成本管理的质量直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存和发展。为了提高市场竞争力，建设单位在工程建设中要以尽可能少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，将影响工程成本的一切费用控制在计划范围内，因此必须加强成本管理。思路和管理方式决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中，可在单位内部或项目管理部内部实行项目经理部工程承包制，以降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力。项目经理部项目承包制是指项目设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据项目预算进行成本预测和计划，然后项目部根据项目成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书和成本控制目标。本文从提高全体员工的经济意识、材料的使用和管理、人力资源的管理、机械的使用和管理四个方面论述了如何在施工单位实施项目部的工程承包制度。提高全体员工的经济意识。在项目部的工程承包体系中，提高全体员工的经济意识应做到以下几点：1.项目经理可以先和上级领导签订责任书，明确自己在项目建设过程中遇到不同情况时的责任。同时要确定责任成本(责任成本是指根据责任人可控程度收取的费用，应由责任人承担)。在责任成本范围内，如人为超耗成本，视具体情况扣除项目经理奖金；如果成本损失低于成本预测计划，即项目成本降低，则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。2.在项目部内部，层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部每个成员的职责，谁负责，谁负担。提高项目部成员的责任心，把责任书贴在墙上，时刻提醒项目部成员。3.具体考核措施：可在项目部内部成立考核小组。每道工序完成后，可根据项目部成员责任成本完成情况，协商进行考核。在各自责任成本范围内，节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。成本超额且人为超额的，按超额成本的1%扣除奖金。抓材料的管理和使用。在整个施工过程中，材料成本约占总施工成本的60%。施工单位要想控制施工总成本，就要高度重视材料的管理和使用，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损失。目前大多数单位采用职能部门拥有的物资采购权，大大减轻了项目部的施工压力和负担。但是，为了充分发挥职能部门的作用，使项目低成本顺利完成，它1.做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理和工长必须对工程设计图纸进行认真、反复的熟悉和分析，并根据工程实际计量的材料数量提出材料申请计划。申请计划应该准确。在采购材料之前，材料采购部门应成立一个询价小组，该小组将调查市场价格。采购人员采购的材料价格不得超过询价小组的价格。可以定期召开会议，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、木材和骨料，将分别报出不同厂家的价格和质量，并列出选材和使用的理由。同时将厂家联系方式公开，加强监管，提高透明度，保证优质低价的材料“货比三家”。除了材料采购权归职能部门的管理机制外，还可以尝试使用项目部拥有的材料采购权。在项目经理部的工程承包体系中，在保证工程进度和质量的前提下，项目经理部选择使用某厂家的材料。如果使用该机制降低了成本，则降低成本的50%将奖励给项目部。这种运行机制的实施可以使项目部具有相对的独立性，可以自主选择管理模式和竞争机制，增强项目部相关人员的责任感；材料供应的时效性也得到增强，使材料供应更好地满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程造价中，除了构成实体的直接消耗材料费用外，还有另一种周转材料费用。周转材料是指不在施工中的材料。一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。以***桥为例：周转性使用材料钢管脚手一次使用量为29.9万元，设周转次数为10次，损耗率为10%（实际损耗率应低于10%），则该批周转性使用材 料的摊销量为=29.9×（1＋10%）/10=3.29万元。在工程施工中可以分别试行不同的材料使用和管理方式，以便进行对比、探讨，寻求最佳的管理 机制。人力资源的管理1、在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。2、项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。4、在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。机械使用和管理施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：1、确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。2、对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数 按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有， 由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外我还想提几个建议：㈠施工前，做好项目成本预测和计划。㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。㈢定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。这些既是我的几点想法，希望能对施工企业今后的发展有所帮助，希望大家能够多提宝贵意见，多批评，多指教。