如何做鱼钩（做鱼钩的机器）

三、鱼钩与长矛有多少总裁在做员工的事

姜汝祥北京锡恩咨询集团董事长，曾获中华海外归国十大创业人物称号，著有《差距》《请给我结果》等十多本管理专著，著名战略执行咨询专家。当我们讲新执行力时，实际上是在讲，在经营企业的道路上，我们正在经历一场“以结果意识、客户价值与商业人格核心的”新执行启蒙运动——在中国建立起拥有独立人格的商业文化。这样的公司有一个特点，那就是不再依赖某个伟大的企业家而存在。相反，企业是因为客户而存在，因为企业的组织制度与文化而存在。在这个意义上，我觉得这一代中国最优秀的企业家都来到了一个新的关口。他们能够把一个个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是有雄才大略的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，比如王石很早就在万科致力于职业化建设，建立一个不以能人为中心的运营管理体制。李东生在TCL明确提出，要以世界级公司为标杆考量自己，建立国际化的思维视角。但就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上一层楼的能力了。王石在庆祝万科20周年的繁荣时，坦率地表达了自己的局限性：“我认为从文化背景来看，我们的儒家文化背景、小农经济的操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。所以，万科在第三个10年就要检讨这些问题。在这一方面，我佩服联想在战略上发生问题的时候，还能做到透明。但是，这并不是中国企业的普遍性格。”2011年，在哈佛大学，王石发表了他淡出万科以后的第一次讲话，他说：“我们需要培养团队，培养制度，树立品牌。我记得，1999年、2000年的时候，有一个企业家选择了接班人，退了，结果后来公司遇到问题，他又重新出山。万科遇到危机，是否会这样？我的回答是不回去，无论什么角度，都不敢回去——万一做不好，英名毁了；回去做好了，又怎么样呢？说明自己培养的团队没有成功。”中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家，政治家是从来无所谓过时的。所以一个人的过时并不在于他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。有人用国情不同来为这种回归作掩饰，在我看来并非如此。中国有句老话，慢工出细活，好东西要慢慢来，可慢慢来他们一是等不起，二是学习总是太累。他们的年龄、知识素养和私心，都不支持他们去否定自己，去不断创新。问题是，时代是不以个人意志为转移的，一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。王石、柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的第二代接班人来完成。我曾经详细研究过IBM90多年的发展历程，希望大家借鉴这家公司的接班之道。当沃森1952年退下的时候，他留给儿子小沃森什么？他留下来的不仅是一家公司、一个总裁位置，更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念。这些价值观和管理理念，今天被称为IBM之道，在IBM处于至高无上的地位。IBM宣称，一切均可改变，IBM之道绝不会变。这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，一种能够支撑一家公司历经90年而不改初衷的文化，这样的人就可以称之为伟大的企业家。这样伟大的企业家所创立的公司就可以称之为伟大的公司。在这样的企业工作的员工，他们存在的意义不仅是为了赚钱，更在于他们对自己存在价值的判定，以及对于这个社会应当贡献的价值。从这样的坐标系来看，可以说，中国只有伟大的企业家，还没有真正意义上的伟大企业。道理很简单，目前活跃在台上的这批优秀企业家，不管是张瑞敏还是柳传志，他们哪一个像IBM的沃森一样创造，或是致力于创造一个可以持续百年的企业文化？当然，我们不能苛求。毕竟这一代企业家是在“市场”与“计划”双轨制下打拼出来的，在这种“谋略性的环境”中，他们能够将万科、联想带到今天，已经很了不起。但同样的，你不去创造一个持续百年的文化，就不可能有持续的基因，结果就只会留下一份“江山”与无数不可复制的“谋略”。所以，只要他们在位，这些企业的持续就充满了无穷的变数。这一代人做不到的，就让下一代人去做吧。我们永远不要假设一代不如一代。相反他们这一代做不到的，下一代未必做不到。有些东西是时代性的，而伟大企业的基因永远是来自于时代，而不完全是能人的结果。一句话：能人时代已经终结，平民化的企业民主时代正在来到！